班組管理重目標(biāo) 追求實(shí)效重推進(jìn)

杭機(jī)股份裝一車(chē)間裝配專(zhuān)機(jī)組是去年年底由原先幾個(gè)裝配組整合后設(shè)立的，主要負(fù)責(zé)公司數(shù)控專(zhuān)用磨床、大型龍門(mén)類(lèi)磨床和定制個(gè)性化磨床的裝配和調(diào)試任務(wù)。在組長(zhǎng)劉衛(wèi)華的管理和帶領(lǐng)下，經(jīng)短短四個(gè)月的生產(chǎn)運(yùn)作，班組各項(xiàng)工作的推進(jìn)都取得了顯著的變化。這得益于該班組在設(shè)立伊始就明確了班組建設(shè)目標(biāo)，并在日常運(yùn)作中持續(xù)不斷地朝著目標(biāo)推進(jìn)工作。

克服浮躁的思想波動(dòng)，努力打造全能型的裝配匠人。由于該班組裝配產(chǎn)品的特點(diǎn)，決定了他們從技術(shù)、工藝的個(gè)性化、專(zhuān)用性適應(yīng)以及后續(xù)的裝配、調(diào)試、用戶培訓(xùn)、產(chǎn)品現(xiàn)場(chǎng)安裝與售后服務(wù)，實(shí)行類(lèi)似交鑰匙式的全程負(fù)責(zé)，所以全組19個(gè)人中不僅常年有25%的人員在外安裝和服務(wù)，還有多種產(chǎn)品的裝配任務(wù)，在過(guò)去專(zhuān)一化裝配模式下，由于員工裝配技能的單一性，往往既給內(nèi)部生產(chǎn)帶來(lái)人員調(diào)配均衡性的矛盾，又極可能給外部服務(wù)帶來(lái)延誤的現(xiàn)實(shí)。

為了解決這一矛盾，班組確立了人員培養(yǎng)目標(biāo)，打破了原來(lái)專(zhuān)一性裝配模式，讓技術(shù)相對(duì)全面的裝配師傅，帶領(lǐng)相關(guān)人員交叉組合搭配，以階段性替換的方式來(lái)進(jìn)行產(chǎn)品的裝配與調(diào)試，使得員工的裝配技能在各型產(chǎn)品裝配中逐步得到了全面提升。通過(guò)這幾個(gè)月的潛心實(shí)踐，員工已從起初的不適應(yīng)慢慢進(jìn)入了角色，一支多能型的裝配隊(duì)伍初展頭角。

改善裝配工藝流程，開(kāi)展文明生產(chǎn)和有序作業(yè)。按原先小批量或單臺(tái)產(chǎn)品的生產(chǎn)工藝流程，基本都是預(yù)裝調(diào)試后再解體做表面油漆，然后再裝配調(diào)試和補(bǔ)漆，也就是所謂的二次裝配二次油漆工藝，既費(fèi)工、費(fèi)時(shí)、費(fèi)材料，又容易延誤交貨期，里外都是損耗。專(zhuān)機(jī)組員工看在眼里急在心里，決意要改變這種裝配工藝流程，班組的目標(biāo)是一次油漆一次裝配調(diào)試。

雖說(shuō)如今產(chǎn)品的整體設(shè)計(jì)水平與工藝性較以前有了很大的改善，但客戶個(gè)性化的要求還是會(huì)帶來(lái)一些調(diào)整。這就給技術(shù)的前瞻性和完善性，還有產(chǎn)品制作過(guò)程的防護(hù)提出了更高的要求。在車(chē)間前期推行的零件放置工藝要求的基礎(chǔ)上，班組員工又針對(duì)各種零件通常單一化的特點(diǎn)，提出了零件歸類(lèi)、歸位放置和產(chǎn)品裝配過(guò)程檔案式管理的細(xì)化控制理念，也就是使裝配現(xiàn)場(chǎng)更規(guī)范及有序。同時(shí)，班組還引導(dǎo)每一位員工養(yǎng)成良好的作業(yè)習(xí)慣，在MKL7132×12/4數(shù)控成型磨裝配過(guò)程的試行中已初顯成效。

從上述基層班組建設(shè)的實(shí)踐中不難看出，班組的管理在用對(duì)人的基礎(chǔ)上，重在明確班組的建設(shè)目標(biāo)，并持續(xù)不懈的推進(jìn)。如此一來(lái)，循序漸進(jìn)，員工每天都有新的進(jìn)步。正確的量變結(jié)果必然會(huì)帶來(lái)質(zhì)變，從而為公司培養(yǎng)出一批有前途的藍(lán)領(lǐng)匠人，這也是我們企業(yè)基層管理的精髓所在。